Im War for Talents wird der Unternehmenszweck zur entscheidenden Währung. Wie Mittelständler mit einer klaren Mission nicht nur die besten Köpfe gewinnen, sondern auch ihren Unternehmenserfolg nachhaltig steigern.
Ein Gespenst geht um in den Chefetagen des deutschen Mittelstands. Es ist die leise, aber stetig lauter werdende Frage nach dem „Warum“. Was, wenn Ihre besten Mitarbeiter nicht wegen des Gehaltszettels kündigen, der Dienstwagenoptionen oder der nächsten Karrierestufe? Was, wenn sie gehen, weil sie den Sinn in ihrer täglichen Arbeit vermissen? Für eine ganze Generation von hochqualifizierten Fach- und Führungskräften ist die Antwort längst klar. Die Ära des reinen Profitstrebens, der alleinigen Fixierung auf Quartalszahlen und Shareholder Value, neigt sich ihrem Ende zu. Die Generationen Y und Z, die heute und in Zukunft die Leistungsträger in den Unternehmen sind, fordern mehr als nur einen Arbeitsplatz. Sie fordern eine Aufgabe mit Bedeutung, einen Beitrag, der über das rein Materielle hinausgeht. Im globalen „War for Talents“, der für den exportorientierten deutschen Mittelstand längst zur Überlebensfrage geworden ist, avanciert der Unternehmenszweck – der Purpose – zur entscheidenden Währung.
Das „Warum“ als Wirtschaftsfaktor: Mehr als nur ein gutes Gefühl
Sinnorientierte Unternehmensführung, oder neudeutsch Purpose-driven Leadership, ist dabei weit mehr als die aufgehübschte Neuauflage von Corporate Social Responsibility (CSR). Es geht nicht um einen jährlichen Scheck für den lokalen Sportverein oder eine gut gemeinte Baumpflanzaktion. Es geht um den Kern der unternehmerischen Existenz. Der britisch-amerikanische Autor und Unternehmensberater Simon Sinek brachte es mit seinem „Golden Circle“ auf den Punkt: Inspirierende und nachhaltig erfolgreiche Unternehmen kommunizieren nicht primär, was sie tun oder wie sie es tun, sondern warum sie es tun. Dieses „Warum“ ist der Ausgangspunkt für alles – für die Strategie, die Kultur, die Produkte und letztlich auch für den wirtschaftlichen Erfolg.
Dass dies keine esoterische Management-Lyrik ist, belegen eindrucksvolle Zahlen. Eine Studie des Korn Ferry Institute offenbarte, dass Unternehmen mit einem klar definierten und authentisch gelebten Purpose zwischen 2011 und 2015 viermal so schnell wuchsen wie ihre Vergleichsgruppe im S&P 500 Index [1]. Noch beeindruckender: Während sich in traditionellen Firmen nur etwa 32 Prozent der Mitarbeiter als wirklich engagiert bezeichnen, schnellt dieser Wert in Purpose-getriebenen Organisationen auf über 90 Prozent. Doch Purpose ist nicht gleich Purpose. Eine breit angelegte Untersuchung der Harvard Business School mahnt zur Differenzierung. Die Forscher unterscheiden zwischen Unternehmen, die Sinnhaftigkeit primär zur Förderung von Kameradschaft und guter Stimmung nutzen („High Purpose-Camaraderie Organizations“), und solchen, die ihren Purpose konsequent in die Steuerung und die Schaffung von Klarheit bei den Erwartungen an die Mitarbeiter integrieren („High Purpose-Clarity Organizations“). Das Ergebnis ist eindeutig: Nur letztere erzielen eine signifikant höhere finanzielle Performance [2]. Der Sinn muss also aus dem Herzen des Unternehmens kommen, aber im Kopf der Führungskräfte zu klaren Handlungen führen.
Der deutsche Mittelstand im Purpose-Check: Zwischen Anspruch und Wirklichkeit
Wie aber steht es um die Sinnhaftigkeit im Maschinenraum der deutschen Wirtschaft? Der „Purpose Readiness Index Deutschland“, eine der größten Studien zur Glaubwürdigkeit von Unternehmen, zeichnet ein ernüchterndes Bild. Für den Index wurden über 4.300 Konsumenten befragt, um die Wahrnehmung von rund 130 Organisationen hinsichtlich Dimensionen wie Ehrlichkeit, Authentizität, Verantwortung und Zukunftsfähigkeit zu bewerten. Das Resultat: Nur knapp jedes zehnte Unternehmen gilt als wirklich „Purpose Ready“ [3]. An der Spitze des Rankings finden sich auffallend oft Unternehmen, die seit jeher eine klare Haltung in ihrer DNA tragen.
Der Drogeriekonzern dm etwa, der seine Unternehmensphilosophie konsequent am Menschen ausrichtet – und damit nicht nur den Kunden, sondern eben auch den Mitarbeiter meint. Oder der Gütersloher Hausgerätehersteller Miele, dessen Markenversprechen „Immer besser“ seit über einem Jahrhundert für Langlebigkeit, Qualität und damit für eine Form von gelebter Nachhaltigkeit steht. Auch der Automobilzulieferer ZF Friedrichshafen wird als glaubwürdig wahrgenommen, da er seinen technologischen Führungsanspruch klar mit dem Ziel einer sauberen und sicheren Mobilität verknüpft. Diese „Purpose-Champions“ zeigen, dass ein starkes „Warum“ keine Frage der Unternehmensgröße oder Branche ist, sondern eine der Haltung.
Auf der anderen Seite des Spektrums offenbart die Studie bei mehr als der Hälfte der untersuchten Unternehmen erhebliche „Purpose-Lücken“. Insbesondere Traditionskonzerne aus der Automobil- oder Finanzindustrie leiden unter einem massiven Glaubwürdigkeitsproblem. Jahrelange Skandale, von „Dieselgate“ bis zu Cum-Ex-Geschäften, haben das Vertrauen der Öffentlichkeit nachhaltig erschüttert. Hier wird die größte Gefahr des Purpose-Trends sichtbar: das „Purpose-Washing“. Eine Hochglanzkampagne über Nachhaltigkeit wirkt zynisch, wenn im Kerngeschäft weiterhin getrickst wird. Ein Leitbild, das von Verantwortung spricht, verliert jede Wirkung, wenn die internen Anreizsysteme ausschließlich auf kurzfristige Boni ausgerichtet sind. Authentizität ist die harte Währung im Zeitalter des Sinns.
Vom Leitbild zur gelebten Kultur: So wird der Purpose zum Motor
Wie aber können mittelständische Geschäftsführer den Schalter umlegen? Wie wird aus einem gut gemeinten Leitbild ein lebendiger, wirtschaftlich wirksamer Unternehmenszweck? Der Weg führt über fünf konsequente Schritte:
1. Die ehrliche Bestandsaufnahme: Der Prozess beginnt mit radikaler Ehrlichkeit. Wo stehen wir wirklich? Eine anonyme Mitarbeiterbefragung, intensive Werte-Workshops mit Führungskräften und ehrliches Feedback von langjährigen Kunden können ein ungeschminktes Bild der aktuellen Unternehmenskultur zeichnen.
2. Das „Warum“ formulieren: Der Purpose lässt sich nicht in einer Werbeagentur bestellen. Er muss aus dem Inneren des Unternehmens, aus seiner Geschichte, seinen Kernkompetenzen und den Überzeugungen seiner Menschen wachsen. Er muss authentisch, prägnant und vor allem anschlussfähig für das tägliche Handeln sein.
3. Führung als Vorbild: Der schönste Purpose ist wertlos, wenn er nicht von der Unternehmensspitze vorgelebt wird. Trifft der Geschäftsführer Entscheidungen, die auch kurzfristig schmerzhaft sein können, aber auf den Purpose einzahlen? Steht er für die Werte des Unternehmens ein, auch wenn es unbequem wird? Die Mitarbeiter haben hierfür feine Antennen.
4. Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation: Der Purpose muss zur zentralen Erzählung des Unternehmens werden. Nicht als platter Werbeslogan, sondern als roter Faden in der internen Kommunikation, im Onboarding neuer Mitarbeiter, in Kundenpräsentationen und im öffentlichen Auftritt. Jede Handlung sollte eine Geschichte erzählen, die auf das große „Warum“ einzahlt.
5. Prozesse und Strukturen anpassen: Dies ist der schwierigste, aber entscheidendste Schritt. Widerspricht unser starres Bonussystem dem propagierten Teamgeist? Fördern unsere Abteilungsgrenzen Silodenken, obwohl wir von Zusammenarbeit sprechen? Belohnen wir Mitarbeiter, die Fehler unter den Teppich kehren, oder solche, die daraus lernen? Der Purpose muss sich in den harten Strukturen des Unternehmensalltags widerspiegeln, sonst bleibt er ein Papiertiger.
In einer Welt, die zunehmend von Algorithmen und künstlicher Intelligenz geprägt wird, könnte der zutiefst menschliche Wunsch nach Sinn und Bedeutung zur wichtigsten und wertvollsten Ressource von allen werden. Ein Unternehmen, das diesen Wunsch nicht nur erkennt, sondern authentisch erfüllt, wird im kommenden Jahrzehnt nicht nur die besten Talente anziehen und halten. Es wird die Zukunft seines Marktes gestalten.
Referenzen
[1] Korn Ferry Institute (2016): People on a mission. https://www.kornferry.com/institute/purpose-powered-success [2] Serafeim, George/Gartenberg, Claudine (2016): The Type of Purpose That Makes Companies More Profitable. In: Harvard Business Review Online. https://hbr.org/2016/10/the-type-of-purpose-that-makes-companies-more-profitable [3] Globeone (2022): Purpose Readiness Index Deutschland 2022. https://medienrot.de/purpose-readiness-index-deutschland-2022-nur-jedes-zehnte-unternehmen-ueberzeugt-auf-ganzer-linie/
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