Der deutsche Mittelstand steht vor einem Paradigmenwechsel. Die Strategien, die Unternehmen in den letzten Jahrzehnten erfolgreich gemacht haben, werden in einer Welt exponentieller Veränderungen zum Risikofaktor.
Vor drei Monaten saß ich mit dem Geschäftsführer eines traditionsreichen Maschinenbauers aus dem Münsterland zusammen. 127 Jahre Firmengeschichte, drei Generationen, 340 Mitarbeiter. Sein Fünfjahresplan lag vor uns auf dem Tisch – sauber ausgearbeitet, mit Excel-Tabellen und PowerPoint-Folien. Alles durchgerechnet.
"Herr Schillgalies", sagte er, "wir haben alles richtig gemacht. Warum funktioniert es trotzdem nicht mehr?"
Diese Frage höre ich immer häufiger. Und sie trifft den Kern dessen, was gerade im deutschen Mittelstand passiert.
Das Ende der linearen Planung
Jahrzehntelang funktionierte Unternehmensführung nach einem simplen Prinzip: Man analysierte die Vergangenheit, extrapolierte in die Zukunft und plante entsprechend. Wer seine Hausaufgaben machte, wurde belohnt.
Diese Logik ist gebrochen.
Nicht weil die Unternehmer schlechter geworden wären. Sondern weil sich die Spielregeln fundamental verändert haben. Die Welt ist nicht mehr linear. Sie ist exponentiell. Und exponentielles Denken lässt sich nicht in Excel-Tabellen pressen.
Was Strategic Foresight anders macht
Strategic Foresight ist keine Kristallkugel. Es geht nicht darum, die Zukunft vorherzusagen – das kann niemand. Es geht darum, sich auf multiple Zukünfte vorzubereiten.
Der Unterschied zur klassischen Strategieplanung liegt im Denkmuster. Traditionelle Planung fragt: "Was wird passieren?" Strategic Foresight fragt: "Was könnte passieren – und wie bereiten wir uns darauf vor?"
In der Praxis bedeutet das: Statt eines Fünfjahresplans entwickeln wir Szenarien. Statt einer Strategie haben wir ein Portfolio von Optionen.
Drei Denkfehler, die ich immer wieder sehe
Der Effizienz-Irrtum: Viele Mittelständler haben ihre Prozesse über Jahre optimiert. Sie sind schlank, effizient, perfekt getaktet. Aber genau diese Perfektion macht sie fragil.
Der Erfahrungs-Irrtum: "Das haben wir schon immer so gemacht" ist der gefährlichste Satz in Zeiten exponentieller Veränderung. Erfahrung ist wertvoll – aber nur, wenn die Zukunft der Vergangenheit ähnelt.
Der Planungs-Irrtum: Je unsicherer die Zukunft, desto detaillierter planen viele Unternehmen. Das Gegenteil wäre richtig. In Unsicherheit brauchen wir nicht mehr Planung, sondern mehr Flexibilität.
Was ich von Manus.ai gelernt habe
Als einer der ersten europäischen Testpartner von Manus.ai – einem KI-System, das heute mit über 75 Milliarden Dollar bewertet wird – habe ich erlebt, was passiert, wenn Technologie exponentiell wächst.
Vor 18 Monaten war Manus ein Experiment. Heute verändert es, wie Unternehmen arbeiten. Diese Geschwindigkeit ist kein Einzelfall. Sie ist die neue Normalität.
Der Weg nach vorn
Strategic Foresight ist keine Raketenwissenschaft. Es ist eine Denkweise, die sich lernen lässt. Der erste Schritt: Akzeptieren, dass Unsicherheit kein Problem ist, das gelöst werden muss – sondern eine Realität, mit der wir arbeiten müssen.
Der Maschinenbauer aus dem Münsterland hat übrigens seinen Fünfjahresplan in den Schredder geworfen. Nicht weil er aufgegeben hat. Sondern weil er verstanden hat, dass die Zukunft nicht in Tabellen passt.
Die Zukunft gehört denen, die sie nicht vorhersagen – sondern gestalten.
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Als WEF-zertifizierter Strategic Foresight Experte ist es meine Aufgabe, über den Horizont des Quartalsberichts hinauszublicken. Die Entscheidungen, die Unternehmen heute treffen, werden ihre Position in 25 Jahren bestimmen.